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強(qiáng)生公司已經(jīng)成為世界500強(qiáng)在位最久的公司之一

向強(qiáng)生學(xué)習(xí)什么？

1886年，美國藥劑師羅伯特?伍德?強(qiáng)生與自己的兩個兄弟聯(lián)手，于一家舊墻紙廠開始生產(chǎn)手術(shù)包扎用品，公司僅有14名員工。128年后，強(qiáng)生公司已經(jīng)成為世界500強(qiáng)在位最久的公司之一，這可能是多年前強(qiáng)生的創(chuàng)始人不曾預(yù)料到的。強(qiáng)生的百年成長之路有何秘訣?我們應(yīng)當(dāng)在強(qiáng)生身上學(xué)習(xí)哪些經(jīng)驗?

抓住重大歷史機(jī)遇

19世紀(jì)后半葉，人們對于細(xì)菌還沒有充分認(rèn)識。手術(shù)后的患者中，幾乎有一半以上死于傷口感染。

細(xì)菌的發(fā)現(xiàn)在當(dāng)時是極為重大的突破。19世紀(jì)，法國科學(xué)家路易斯?巴斯德提出了看不見的細(xì)菌理論，而英國的外科醫(yī)生李斯特將該理論應(yīng)用在手術(shù)實踐中——使用石碳酸噴霧來給手術(shù)室消毒以達(dá)到無菌狀態(tài)防止感染。由于該方法切實有效，李斯特醫(yī)生應(yīng)邀參加1876年在費城舉行的博覽會。人群中，年輕的羅伯特?伍德?強(qiáng)生很快認(rèn)識到李斯特醫(yī)生發(fā)明的重要性，看到了制造無菌手術(shù)用品的市場機(jī)遇。

1887年，羅伯特?伍德?強(qiáng)生結(jié)識了藥劑師弗雷德?基爾默，并與他建立了終身友誼。加入強(qiáng)生公司之前，弗雷德?基爾默的自營藥店在當(dāng)?shù)睾苡忻?/p>

1889年，基爾默加入強(qiáng)生公司，開始了在強(qiáng)生長達(dá)45年的工作生涯。在強(qiáng)生的歲月里，基爾默給強(qiáng)生在技術(shù)上帶來了巨大的進(jìn)步，改善了強(qiáng)生的科研條件，為強(qiáng)生探索了一批新產(chǎn)品。另外，基爾默還熱衷于公共事業(yè)，比如志愿參加社區(qū)活動，義務(wù)講解醫(yī)學(xué)和公共健康的知識等，從而提升了強(qiáng)生公司的公共形象。

基爾默的到來無疑大大促進(jìn)了強(qiáng)生公司的發(fā)展，而強(qiáng)生如何吸引這樣優(yōu)秀的人才加盟可以歸納為以下幾個方面：

首先，強(qiáng)生和基爾默具有相同的科學(xué)理念——“看不見的細(xì)菌”確實存在。在細(xì)菌理論被提出時，一度遭到很多人的質(zhì)疑。而強(qiáng)生卻堅信它的價值，和基爾默達(dá)成共識。此外，他們都認(rèn)為李斯特醫(yī)生通過石碳酸滅菌的方法切實可行，從而奠定了二者合作的基礎(chǔ)。

其次。基爾默在強(qiáng)生公司實現(xiàn)了個人抱負(fù)。當(dāng)時，基爾默所在的城市環(huán)境衛(wèi)生差，傳染病肆虐。作為藥劑師的基爾默非常希望通過自己的努力改善這一狀況。而在強(qiáng)生工作的職位則可以直接幫助他達(dá)成心愿。

最后，基爾默與強(qiáng)生志趣相投。二人對制藥都具有濃厚的興趣。創(chuàng)始人強(qiáng)生平時非常喜歡逛藥店，而與基爾默的初次見面就是在一家藥鋪。在草藥方面，強(qiáng)生早年制造膏藥的經(jīng)歷使得他對這一領(lǐng)域相當(dāng)了解，而這也正是基爾默熟悉的方向?；鶢柲蕾p強(qiáng)生對事業(yè)事必躬親的態(tài)度——每天親自查收顧客寫給企業(yè)的信件，親自查看客戶的意見。強(qiáng)生對完美品質(zhì)的追求和作為科學(xué)家的基爾默始終不渝的探索精神十分契合，也使得兩人相處融洽，互相欣賞。

悉心經(jīng)營的國際化事業(yè)

1932年，創(chuàng)始人強(qiáng)生的兒子——“強(qiáng)生將軍”接管公司。

此前，當(dāng)一戰(zhàn)結(jié)束后，強(qiáng)生將軍認(rèn)為戰(zhàn)后美國會采取獨立政策，而這將影響強(qiáng)生公司的出口。因此，他認(rèn)為強(qiáng)生公司應(yīng)當(dāng)在全球設(shè)立工廠，而非僅僅依靠別人出口產(chǎn)品。

1922年，強(qiáng)生將軍跟他的弟弟一起向董事會申請一年的海外學(xué)習(xí)，以獲取是否進(jìn)行海外經(jīng)營的第一手資料。

此次旅行的目的是決定公司未來5年國際化的最優(yōu)策略，試探海外建廠是否可行以及尋找棉花原料供應(yīng)商。旅行主要在當(dāng)時最為發(fā)達(dá)的英國進(jìn)行。他們一共去了12個國家：英國、法國、比利時、中國、日本、澳大利亞、南非、斯里蘭卡、埃及、印度、菲律賓以及荷蘭東印度群島。

整個旅行過程中，他們走訪了醫(yī)院、藥店等地，獲得了有關(guān)醫(yī)療產(chǎn)品生產(chǎn)與銷售的寶貴資料。除此之外，他們還對當(dāng)?shù)卣畬残l(wèi)生的態(tài)度政策、醫(yī)院狀況等有了更深了解。

強(qiáng)生將軍在給美國的來信中說道：“有一天我們將在法國開展大量的業(yè)務(wù)，如果現(xiàn)在我們以較低的成本在此設(shè)廠，將是十分合算的。”7個月后，將軍的旅行結(jié)束。他和弟弟將36份報告送交董事會。

回美后，強(qiáng)生將軍極力敦促在英國建立新的公司。首先，他認(rèn)為應(yīng)該在英國租賃工廠而非自己建造?！爸钡轿覀儗W(xué)會如何在當(dāng)?shù)剡\營一家工廠，并贏得當(dāng)?shù)氐氖袌鰰r，我們建造自己的工廠才更為合適。租賃可以讓我們在國外立即運轉(zhuǎn)起來。即使我們的試驗失敗了，那么租賃將節(jié)省公司的開支”。其次，他提出：“英國的公司要雇用英國的員工，使用當(dāng)?shù)氐脑稀！边@種地方化、分權(quán)化的策略使得新建立的公司更加靈活地適應(yīng)了當(dāng)?shù)氐南M需求，也成為強(qiáng)生日后一直信奉的原則之一，即BE LOCAL AS YOU CAN BE。

甄選優(yōu)質(zhì)兼并對象

依靠生產(chǎn)無菌手術(shù)用品，強(qiáng)生收獲了第一桶金。但要保持行業(yè)領(lǐng)先地位，強(qiáng)生就必須尋找新的利潤增長點。而強(qiáng)生實現(xiàn)這一目標(biāo)的重要措施，就是采取一系列兼并重組。那么，強(qiáng)生究竟是如何操作的呢?

第一，選擇文化理念相似公司收購，實施戰(zhàn)略融合。1950年，強(qiáng)生主要生產(chǎn)醫(yī)療產(chǎn)品以及家庭用品（繃帶、縫線還有牙科用品等）。50年代后期，公司高管提出，要想讓公司持續(xù)增長，需要向制藥業(yè)拓展。于是，并購成為公司的最佳選擇。

強(qiáng)生公司瞄準(zhǔn)了在當(dāng)時同為家族企業(yè)的麥克尼爾。該公司從家族藥店起步并逐漸成為具有一定影響力的制藥公司，專注的領(lǐng)域是鎮(zhèn)靜劑、肌肉麻醉劑等。1959年，強(qiáng)生收購了麥克尼爾公司。

事實證明，自從不含阿司匹林的泰諾成為非處方藥以來，麥克尼爾公司為強(qiáng)生創(chuàng)造了巨大的收益。此次并購使得強(qiáng)生公司成功邁入制藥領(lǐng)域。而收購與自己價值體系類似的公司也成為強(qiáng)生公司收購的法寶之一。

需要補(bǔ)充的一點是，強(qiáng)生成功的收購還得益于其對制藥領(lǐng)域的了解。收購麥克尼爾公司之前，強(qiáng)生自己有一家小型醫(yī)藥公司，由后來成為美國科學(xué)院院士的菲利普?列維擔(dān)任主管。可以說，強(qiáng)生在收購麥克尼爾之前是有專業(yè)知識支持的。這使強(qiáng)生充分避免了收購新領(lǐng)域的盲目性。

第二，收購有發(fā)展?jié)摿Φ墓荆l(fā)揮協(xié)同效應(yīng)。除了麥克尼爾公司，強(qiáng)生還于1961年收購了比利時的楊森制藥公司。公司的創(chuàng)始人保羅?楊森是公認(rèn)的20世紀(jì)最具有創(chuàng)造力和最為多產(chǎn)的醫(yī)藥研究員。當(dāng)年他從父親那里借了1000美元，帶上兩個助手就建立了自己的實驗室。僅僅幾年后，他發(fā)現(xiàn)的兩種新化合物就大獲成功。

1953年，楊森公司成立。強(qiáng)生公司聽聞比利時杰出的醫(yī)生保羅﹒楊森在探索新藥方面頗有建樹，有意收購公司，尤其是考慮到楊森的技術(shù)尖端，但卻缺乏市場運營的能力；而這正是強(qiáng)生公司的強(qiáng)項。兩者的結(jié)合可以充分發(fā)揮并購的協(xié)同效應(yīng)。事實證明，伴隨制藥業(yè)的迅速發(fā)展，以楊森代表的制藥部門成就了強(qiáng)生隨后幾年增長最快業(yè)務(wù)。

收購規(guī)模小、技術(shù)前景好的公司，也成為了強(qiáng)生收購的偏好之一。企業(yè)在小公司的收購中通常不會有太多花費。這樣的收購類似于一個看漲期權(quán)，如果小公司研發(fā)成功，那么將會給整個公司帶來可觀收益；反之，損失也可以限制在對小公司的收購費用上，從而避免了收購大公司帶來的巨大風(fēng)險。

勇?lián)?zé)任，應(yīng)對危機(jī)

在詹姆斯?伯克領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)生時期，泰諾止痛藥曾一度成為強(qiáng)生銷量第一的產(chǎn)品；但好景不長，1982年9月，7人因為服用摻入了氰化物的泰諾膠囊而死于非命。

面對泰諾危機(jī)，強(qiáng)生反應(yīng)迅速，積極采用了以下策略：

第一，事件發(fā)生后，立即對所有泰諾藥片進(jìn)行大規(guī)模檢查，以找到危害的元兇。在強(qiáng)生公司的嚴(yán)格調(diào)查之后，有毒的泰諾膠囊只集中在很小的范圍，屬于投毒事件。從而消除了消費者對產(chǎn)品本身的恐慌情緒。

第二，公司一直與媒體保持密切的聯(lián)系。對于泰諾事件的最新進(jìn)展，公司毫不隱瞞，而是真誠與消費者溝通。公司播出廣告來向消費者解釋如何將泰諾膠囊更換為泰諾藥片，或者直接退貨的方法。考慮到危機(jī)期間消費者可能因丟棄泰諾膠囊而造成損失，公司在報紙上刊登了價值2.5美元的優(yōu)惠券，可以在全國用于購買新的泰諾產(chǎn)品。

第三，直面泰諾產(chǎn)品的缺陷，強(qiáng)生公司積極改進(jìn)。中毒事件發(fā)生幾周之后，F(xiàn)DA針對食品與醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)防摻入包裝出臺相應(yīng)準(zhǔn)則。公司的董事長詹姆斯?伯克以該準(zhǔn)則為契機(jī)，適時為“泰諾”止痛藥推出全新可靠的包裝。為了提高公眾對產(chǎn)品的信心，公司采用了比FDA推薦層數(shù)更多的三層包裝。

氰化物中毒事件幾個月后，強(qiáng)生就又奪回了鎮(zhèn)痛藥品原有的市場份額。

向強(qiáng)生學(xué)什么

通過對強(qiáng)生公司的歷史研究，可以得到以下結(jié)論：

1.創(chuàng)業(yè)者要有堅定不移的信念和價值觀。機(jī)遇面前，信念和價值觀往往可以支持創(chuàng)業(yè)者抓住機(jī)遇，更能感召和吸引優(yōu)秀人才的加入，共同實現(xiàn)愿景。在強(qiáng)生成立之初，創(chuàng)始人對無菌手術(shù)用品前景的敏銳嗅覺以及藥劑師基爾默的加入，為強(qiáng)生公司前期的飛速發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。關(guān)鍵人物基爾默之所以加入強(qiáng)生，既是因為公司可以為他提供實現(xiàn)抱負(fù)的平臺，也是因為強(qiáng)生個人對行業(yè)方向的準(zhǔn)確判斷以及追求卓越的人格魅力。

2.實施步伐堅定而又周密謹(jǐn)慎的國際化進(jìn)程。強(qiáng)生公司發(fā)展之初，強(qiáng)生將軍提出的國際化策略遭到了叔叔和其他董事的反對。但強(qiáng)生將軍在7個月的考察中出具了36份報告，包括了他和很多當(dāng)?shù)匦袠I(yè)專家的訪問所得。通過這樣細(xì)致而漫長的努力，強(qiáng)生將軍的意見才獲得了最終的認(rèn)可。即使公司已經(jīng)決定在海外建廠，強(qiáng)生將軍也只是建議先從租賃廠房開始做起。相比之下，我們的很多企業(yè)在國際化的過程中，往往做法過于冒進(jìn)。在還沒有做好風(fēng)險應(yīng)對準(zhǔn)備的情況下擴(kuò)張海外，其結(jié)果往往不盡如人意。

3.兼并收購要實現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同，還要文化融合。綜觀強(qiáng)生通過兼并進(jìn)軍制藥業(yè)的歷史，可以總結(jié)出兩點經(jīng)驗：一是圍繞核心業(yè)務(wù)，收購與自己企業(yè)文化類似的公司，從而減少并購造成的摩擦損失；二是收購那些規(guī)模小，但頗具研發(fā)實力和科技前景的小公司。這樣既能支撐戰(zhàn)略，又能減少成本，降低風(fēng)險。當(dāng)前，中國企業(yè)的兼并重組日益頻繁，強(qiáng)生公司對企業(yè)文化的重視、兼并小企業(yè)的策略以及圍繞核心業(yè)務(wù)的多元化都值得我們的企業(yè)學(xué)習(xí)借鑒。

4.以積極負(fù)責(zé)的態(tài)度處理危機(jī)，不能回避問題。在對泰諾危機(jī)的處理當(dāng)中，強(qiáng)生的領(lǐng)導(dǎo)人表現(xiàn)出了卓越的危機(jī)處理才能。究其原因，危機(jī)之下的企業(yè)首先應(yīng)當(dāng)坦誠面對消費者，真正承擔(dān)起自己的責(zé)任；然后才是應(yīng)當(dāng)注重通過媒體的真誠溝通以及實時改進(jìn)產(chǎn)品。泰諾危機(jī)，強(qiáng)生贏在嚴(yán)肅公正的態(tài)度，而這正是食品藥品企業(yè)最終取得消費者信任最為核心的要素。

（摘自：《企業(yè)實踐》）